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從管理者轉變成領導者的7種關鍵質變

發布時間:2018-04-17 人氣:


01
馬杰是一名非常成功的職場高管,在互聯網行業擁有15年的工作經驗。
最初他加入這個行業時,只擔任一名運營主任。
因為公司的業務越做越大,他在短短的七年就晉升為運營總監,管理幾十個人的團隊。
通過他出色的工作表現和業務的擴充,三年后他也擔上了運營副總裁。
憑著卓越的表現,去年公司把游戲的業務交給他來管理。
十五年從一名運營主任到一個事業部的老大,馬杰經歷了從管理者到領導者的變化。
02
在職場上,尤其是快速發展的行業,如互聯網行業,很多人也有和馬杰類似的經歷。
要有效從一位管理者成為一位領導者,他們必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整,必須經過重重風暴,涉過條條險灘,最終才能實現質變。
這一系列的調整主要圍繞著七種質變:從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
1. 從專才到通才
從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局,前期馬杰遇到不少的挑戰。
當中一個比較明顯的是這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力,甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。
他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度,而對于其他部門則管理不善。
馬杰的情況非常普遍。
人們一般在遇到巨大壓力時,更愿意逗留于自己得心應手的領域。
如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家,那么固然很棒,但顯然,這是天方夜譚。
通過投入時間在自己熟悉的領域能讓人找到安全感及價值。
有些情況下,他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經驗。
但現實是,要想具備領導整個企業的能力,他們需要從專才變成通才,即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”?
領導者必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。
為此他們需要認識到,各個業務部門都有其獨特的管理子文化,有各自的思維模式和語言。
作為“一把手”,領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式。
每個部門使用的管理工具(貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。
領導者要通曉各個部門的語言,并在必要時為他們翻譯。
關鍵是領導者必須懂得提正確的問題,了解正確的人才評估和招聘方法,知道如何管理自己不擅長的領域。
2. 從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注于具體業務的分析型人才。
而企業領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識,解決重要的組織問題。
不同角色,工作重點就會不同。
馬杰在角色轉換的初期感到窮于應付,因為他需要去解決很多相互沖突的業務要求。
舉例用戶運營總監希望可以給顧客貼各種各樣的標簽,而技術總監擔心這些會對服務器產生額外的負擔,導致用戶體驗受到影響。
馬杰除了要平衡各個部門的需求和挑戰,他還需要考量事情對整體業務的影響。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才,這樣才能解決相互沖突的問題。
光有分析能力遠遠不夠,他們還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋。
在一路往高管邁進的過程,馬杰觀察其他高管如何處理及解決問題,這也能提供一些前車之鑒。
即使可以借鑒其他人的方法,最終還是要他自己從結果中去吸取經驗教訓。
3. 從戰術家到戰略家
一般情況下,人們會不由自主地投入到戰術細節中去。
這是因為這些活動是如此具體,結果立等可見。
一旦進入這個“模式”,日復一日的會議、決策以及項目,導致人們容易迷失了自我。
有時候高管會掉入一個“誤區”,只要都在忙,時間就是有效被利用起來。
戰術要能執行到位,關鍵就在細節。
而關注細節就是最耗費時間的。
當角色轉換時,我們需要盡快了解新角色的核心職責是什么。
當馬杰接管游戲事業部時,他的核心職能就是這個事業部的總戰略師。
要做到這點,他需要忽略那些細枝末節,把思想和時間都解放出來,用于關注更高級別的事物。
他需要具備一種戰略性思維。
那些曾以戰術見長的領導者,可以通過培養三種技能來錘煉戰略性思維:
水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力,即知道何時關注細節、何時關注大局,以及二者間的關系。
模式識別能力是在一項復雜業務中,能區分出偶然聯系和重要模式,即把有用信號和無用噪聲區分開來。
思維模擬能力是能夠預料到外部各方 (競爭對手、監管者、媒體、公眾)對我們的行為作何反應,通過預測他們的行動和反應,找到最佳應對辦法。
4. 從泥瓦匠到建筑師
很多時候,企業領導者在組織設計方面簡直像一幫菜鳥,結果往往會把事情搞砸。
在首次擔任企業領導者時,他們渴望留下個人印記,然后著手改變組織中相對容易改變的元素,比如戰略或結構。
但是至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響,他們毫無成算。
舉例在上任3個月后,馬杰認為有需要進行業務重組,把更多的注意力從產品線上轉到用戶身上。
作為出身于運營部門的人,他理所當然這么想。
在他看來,當前的組織結構深受業務成立之初及成長期時的思路影響,過分倚重產品開發。
因此他提出了重組提議,員工們起初反應是一片靜默,之后是激烈反對,對此馬杰頗感意外。
事情很快真相大白:現有的組織結構與關鍵業務流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關聯。
要執行這一轉型方案,需要對流程進行大規模調整,并且需要在員工培訓方面大舉投入。
在進行這些調整前,領導者需要在前期進行大量的思考和分析。
馬杰前期根本沒有意識到他想要的改變對公司內部整體的影響。
當領導者晉升至企業管理層時,我們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。
要成為出色的組織設計師,我們需要具備系統性思維。
我們必須明白核心要素之間的關系,而不是像馬杰當時那樣,天真地認為,只改變一個要素就能實現目的,而無需考慮該要素對其他要素的影響。
馬杰為此付出了沉重的代價。
之前的經歷并沒有給他提供借鑒的機會,讓他對組織進行系統性的思考。
此外他也沒有大規模組織變革經驗,也就無從通過觀察學習。
5. 從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。
一旦他們成為企業領導者之后,不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色,而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上,即去主動發現火情。
正所謂預防勝于治療。
企業領導者的價值應該呈現在預防問題的產生,而前期的思考及規劃就是為了實現這個目的的。
至于那些無法預測的問題,領導者才是通過解決問題來體現出自己的價值。
要做到這些,領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火,然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上,所謂好鋼用在刀刃上。
領導者還要能發現“空白地帶”,即那些無法清晰地歸入任何一個部門,但對業務至關重要的事情,諸如多元化。
目前馬杰需要應付的事情千頭萬緒,令人頭暈。
當他還是運營部門負責人時,就對運營領導者的難處深有體會;對下屬在任何一天、一周、一個月里拋給他的事,他都要分出輕重緩急。
然而升到企業領導層之后,面對的問題之復雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。
他不知道如何合理分配自己的時間,并且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭,快撐不住了。
他知道應把更多工作分配下去,但是他不能確定,哪些任務能放心地交給別人去辦。
有時候還會擔心分下去后,是否會影響自己的“價值”。
馬杰擔任部門領導者時學到的那些能力顯然力不從心,盡管他熟知互聯網運營,具備組織方面的專業知識,甚至有能力凝聚人心促進團隊合作。
但是要找出團隊需要關注的問題——設定日程表——他需要學會應對更多不確定性和模糊的環境。
此外,他還需要學會如何讓手下明白事情的優先次序,用何種方式傳遞信息才能得到響應。
6. 從急先鋒到外交家
在之前的角色中,馬杰的注意力都放在集結隊伍、一舉擊敗對手上面。
擔任領導者之后,他的大把時間都花在了影響外部各方上,包括監管者、媒體、投資者和非政府組織。
他的屬下幾乎為爭取他的時間而打起來:是出席一個由政府部門贊助的行業或政府論壇,還是愿意接受一家知名商業出版物的專訪,還是與一群重要的機構投資者會面?
這里有些是他所熟知的,有些則不然。
他面對的一項全新挑戰是,不僅僅要與各色各樣的股東互動,還需要主動出擊,去解決他們關心的問題,而所有這些最終都要與公司利益相契合。
馬杰之前的經歷并沒有教會他如何成為一名企業外交家。
稱職的企業外交家能做什么?
他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境,以支持戰略目標。
與此同時,他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位,領導者需要一種全新的思維模式,找到共同利益,了解不同組織的決策模式,以及設計出有效的戰略去影響他人。
他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工:主要支持部門的專業人士,比如政府關系部門和公司傳播部門。
他們還需清楚,員工所提的動議視野更廣,而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。
有些動議,比如對政府立法進程施加影響,需要數年的時間方能見效。
7. 從踐行者到倡導者
最后,成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。
眾人矚目以及幾乎時刻不能放松警惕的生活讓馬杰感到不知所措。
當他發現人們是多么重視他的一言一行時,多少有些震驚。
例如當他剛接手工作時,他與技術副總裁開了個會,會上他不經意地提到對現有技術服務器的提升。
兩周后,一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。
可見,這一轉型還意味著,榜樣的力量更大了。
從某種程度上說,各級管理者都扮演著榜樣的角色。
但是在企業領導層面,他們的影響被放大了,因為無數雙眼睛緊盯著他們,希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。
不論好壞,領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的,還是通過領導者發布指令傳遞出去的)。
這種感染力不可避免。
企業領導者可以通過控制言行,令這一影響不會過于隨意,比如花些時間去了解下屬的想法。
畢竟他們也曾受到過老板的影響。
接踵而至的問題是,領導一大群人意味著什么,如何勾勒出一個引人關注的愿景,并以一種激動人心的方式傳遞出去。
當他與管理班子設計年度戰略時,這點變得清晰起來。
他需要把這項戰略傳遞給整個公司。
這時他意識到不能單憑一己之力,需要加強與直接下屬的合作,并尋找其他渠道,比如利用視頻去傳播這些信息。
后來他不僅要會見領導層,還會與員工吃便飯。
他還會加入網上討論組,了解更多實際情況。
因為那是個員工們可以暢所欲言(對公司發表看法)的地方。
03
總體上,上述七種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。
這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。
只是說相比之前的角色,花在這上面的時間要少得多。
事實上,企業領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執行,往往會大有裨益。
這能讓他們更專注于新角色。
即使有些人還沒到公司的“一把手”位子,實際上每當往上走一步,我們就需要意識到職位轉換對我們轉變的要求。
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